No rules, rules. I consigli di Reed Hastings per guidare un’azienda come una jazz band 

La prima regola è che non ci sono regole. Reed Hastings, fondatore di Netflix, ci guida nella cultura organizzativa di una delle aziende più importanti al mondo. Nata nel 1998 come servizio di noleggio online di DVD, sa bene cosa significhi la resilienza. Reinventandosi con flessibilità e dinamismo, oggi è un pilastro dello streaming e della produzione di contenuti ed è arrivata a contare oltre 220 milioni di abbonati con una capitalizzazione di mercato che rivaleggia con colossi come Disney.

Ma cosa le ha consentito di essere così agile e innovativa? Le tecnologie? Non necessariamente. A fare la differenza sono state le persone. O meglio, il modo in cui le persone hanno scelto di lavorare, concorrendo tutte a una stessa missione.

Una precisazione: i punti che tratteremo di seguito oggi possono sembrare ‘scontati’. Non è così: quando Hastings ha ideato il suo metodo non esisteva nulla di simile, di altrettanto destrutturato e potente. Per questo ha attirato l’attenzione di moltissime altre compagnie e di esperti di leadership. Tra loro: la professoressa dell’INSEAD Erin Meyer che con l’amministratore delegato di Netflix, Reed Hastings, ha firmato il libro ‘No Rules, Rules‘.

Le 4 regole di Netflix

Non avevamo detto che non c’erano regole? È così, ma per poter essere un’azienda leggera dal punto di vista delle procedure, servono dei riferimenti, dei punti essenziali che devono essere condivisi, tenuti a mente e riproposti da manager e team. Andiamo con ordine.

Circondatevi di talenti: il modello dell’assoluta libertà e flessibilità funziona se l’azienda è densa di talenti. E in epoca di talent shortage sappiamo quanto sia difficile mettere in atto già solo questo primo punto. Avere un’alta concertazione di talenti, significa non accontentarsi, ma cercare la persona migliore possibile. Significa puntare alla qualità, retribuendola al massimo del suo mercato (di anno in anno, gli stipendi vengono adeguati in base al mercato, non alle prestazioni individuali). Certo, ciò significa anche evitare a tutti i costi l’arroganza, bilanciando la professionalità con l’empatia. Sembra semplice ma non lo è.

Questo principio include anche scelte drastiche come decidere di accompagnare alla porta le persone che non performano come dovrebbero per far posto a qualcuno di più bravo (ricordiamoci che siamo nel mercato americano), significa non dare promozioni solo per “anzianità di servizio” ma valutare in base egli effettivi risultati portati, significa accettare gli errori perché siano finalizzati a una crescita e significa, infine, puntare l’eccellenza, non accontentandosi della mediocrità in fase di colloquio solo perché quel candidato è sufficientemente preparato, immediatamente disponibile ed economicamente conveniente.

Le keeper questions

Il founder di Netflix, inoltre, consiglia di attivare sempre delle ‘keeper questions’, ovvero delle domande volte a valutare l’effettiva importanza di una persona per il team. In pratica un manager dovrebbe chiedersi: “Se questa persona lascia il mio team domani, mi sento sollevato o devo fare di tutto per far sì che non vada via?”. Ovviamente, se la risposta rientra nella prima opzione, dobbiamo immediatamente chiudere il rapporto.

Siate sinceri, sempre. Ciò significa costruire un modello basato sul confronto, diretto ed efficace. In Netflix, ad esempio, vengono organizzate costanti sessioni di valutazione per gruppi in cui si danno il 25% di feedback positivi e il 75% di consigli di miglioramento. Tutto ciò, se abbiamo un’azienda ad alta densità di talento, spingerà le persone a crescere.

Il metodo delle 4 A

Per dare feedback in maniera costruttiva e puntuale, Hastings usa il metodo delle 4 A:
– aim to assist: date consigli che siano finalizzati ad aiutare l’altro;
– actionable: fate sì che il vostro suggerimento sia attuabile;
– appreciate: quando ricevete un feedback, mostrate gratitudine e apprezzamento;
– accept or discard: una volta ricevuto il consiglio, valutate se accettarlo o meno. Non tutti i feedback, infatti, meritano di essere messi in pratica.

E attenzione: la regola del feedback non vale solo tra pari, ma anche con i propri capi. Partecipare a una riunione e non alzare la mano per dire la propria su un progetto che si ritiene sbagliato – anche se presentato da uno dei dirigenti – è considerato quasi come un tradimento della mission aziendale.

Più cultura (aziendale), meno controlli

Eliminare i controlli: l’organizzazione deve essere trasparente e rivolgersi alle sue persone in maniera responsabilizzante. Ciò vuol dire lasciare che possano prendere delle decisioni in autonomia. Sì, eliminando le procedure che, da un lato, possono essere garanzia di sicurezza e controllo, ma dall’altro sono fonte di irrigidimento e lentezza. Come possiamo essere sicuri che nessuno nel team spenderà troppo o violerà delle regole? Con la cultura aziendale.

Il sistema più infallibile di controllo, infatti, per Hastings è il contesto. Le persone, se hanno un alto livello di talento e se sono solite sottoporsi a feedback costanti, sanno cosa si può fare e cosa no all’interno dell’azienda. Una delle declinazioni è, ad esempio, nelle ferie: si può andare in ferie quando si vuole, purchè non si crei problemi al team. Ma la stessa cosa accade per i conti: i manager hanno totale libertà di assumere impegni finanziari senza approvazioni. Se qualcuno si approfitta di queste possibilità, beh… non c’è più spazio per loro in Netflix.

Siate globali. Per un’azienda del calibro di Netflix questo significa non solo espandersi in nuovi paesi, ma adattare la propria cultura a quelle espansioni. L’inclusione è uno dei valori fondanti della società, tanto che già nel 2018 assunsero il loro primo responsabile delle strategie di inclusione. Del resto: fornire un feedback in America è un conto, in Giappone un altro, in Germania un altro ancora. Tutto ciò per Netflix ha significato adattare il proprio stile e linguaggio a seconda del Paese e usare dei rafforzativi dove necessario. Per questo, al modello delle 4 A del feedback, bisogna aggiungerne una quinta quando si lavora con una cultura straniera: Adapt: adattare il modello di comunicazione per ottenere i risultati che servono.

In conclusione, perché leggere questo libro? Per shakerare convinzioni e metodologie tradizionali e per provare a guidare la propria organizzazione non come un plotone militare, ma come una jazz band in cui ogni componente è incoraggiato a dare spazio alla migliore versione di sé, pur rimanendo direttamente connesso al ritmo degli altri musicisti.