Settimana corta, Tria taglia 4 ore per allungare il weekend dei dipendenti

Cosa fareste con 4 ore libere in più nella vostra settimana? Come vi sentireste se il vostro week end iniziasse prima? È questa la nuova frontiera del benessere aziendale, dei benefit, del sistema incentivante, della flessibilità oraria: il tempo regalato.

Siamo in Tria spa, azienda manifatturiera di Cologno Monzese a Milano nata nel 1954 tuttora di proprietà della famiglia Anceschi, che ha sempre visto nell’innovazione e nel progresso la chiave di successo del proprio business. Oggi la società conta 63 dipendenti in Italia, filiali commerciali in America, Brasile, Cina e Germania, ed è leader nella produzione di granulatori a lame, sistemi di recupero in linea, trituratori, impianti di trasporto e trattamento degli scarti generati dai processi di produzione di manufatti in plastica.

Nel 2019 Stefano Venturelli diventa il nuovo Ceo dell’azienda, poco dopo nel 2020 inizierà a fronteggiare, come tantissimi imprenditori e amministratori, il Covid e i cambiamenti necessari per continuare a produrre in rispettando distanze, flessibilità oraria e chiusure straordinarie. Lo smart working è la chiave per gestire i ruoli impiegatizi, il distanziamento quella per la parte produttiva. La pandemia ha fatto toccare con mano a molti la gestione del proprio tempo, lavorare organizzando tempi e modi potendo vivere più da vicino i figli, la tranquillità di azzerare spostamenti nel traffico, il tempo libero aumentato per poterlo dedicare agli hobby. Tornare poi alla normalità e alla quotidianità della vita di ufficio incontrando persone è stato il desiderio di tutti ma la nostalgia di sentirsi padroni del proprio tempo non ha abbandonato nessuno.

Il fattore cruciale è il tempo

Venturelli in questo contesto ha capito che non serve dare ai propri dipendenti benefit o momenti ludici se poi i dipendenti non hanno il tempo per goderseli: ai dipendenti va regalato il tempo. Inizia a pensare quali strumenti possono essere attuati, hanno già una flessibilità di entrata e uscita, lo smart working non è inclusivo per tutta l’azienda, i dipendenti in produzione non possono farlo, alla fine arriva ad una sola conclusione ritenendo la settimana corta l’obiettivo a cui tendere.

Comincia un percorso fatto di consulenze, obiettivi aziendali e confronti molti impegnativi: non si istituisce un taglio di ore aziendali dall’oggi al domani, c’è bisogno di un programma stretto a cui attenersi. Il primo obiettivo è efficientare i processi aziendali per giungere al primo step di programma e cioè azzerare gli straordinari. Arrivati quindi a questo punto si è lavorato sul taglio di 4 ore lavorative il venerdì pomeriggio.

Ridisegnati i processi aziendali

Ci sono stati investimenti e ve ne saranno altri nel breve periodo in termini tecnologici, ma il grande snodo dell’efficientamento è stato ridurre colli di bottiglia e tempi morti. Ridisegnare i processi aziendali velocizzando e semplificando lavorazioni, comunicazioni e metodi è stato il vero cambio mentale dell’operazione, lavorare meno per lavorare meglio.

Venturelli ha tenuto a sottolineare un passaggio davvero fondamentale per questo processo e cioè quanto aiuto ha avuto dai suoi dipendenti. Chi meglio di chi lavora nei reparti, utilizzando macchinari e vivendo “la produzione” può segnalare dove c’è perdita di tempo, in quale momento si creano ritardi, quali attività andrebbero migliorate? Ha reso partecipi tutti facendo sentire tutti i dipendenti ascoltati e responsabili.

Sicuramente concludere il proprio lavoro il venerdì alle ore 12 è un incentivo importante e chiunque sarebbe spinto a lavorare in maniera più efficace, ma non si tratta di lavorare di più nei primi quattro giorni: non produce qualità e non sarebbe percorribile nel lungo periodo. Le persone hanno bisogno di ritmi sostenibili per rendere al meglio e in modo professionale. Venturelli però conferma che l’obiettivo aziendale condiviso e la partecipazione creata nel raggiungimento hanno cambiato la mentalità dei dipendenti: si è spinti a lavorare per obiettivi attuando una propria autonomia nella gestione del risultato e del proprio tempo condividendo miglioramenti e soluzioni.

C’è stato un investimento tecnologico sugli strumenti ma sicuramente l’investimento più importante è il cambio di mentalità nei dipendenti che, come sottolinea il Ceo, sono il vero motore dell’azienda.

Un accordo con il sindacato

Dopo un confronto con un consulente del lavoro e con il sindacato è stato raggiunto un accordo che permette ai lavoratori di essere pagati correttamente come se lavorassero 40 ore settimanali, maturando tutti i ratei di ferie e rol, tredicesima e contributi come da contratto nazionale. Hanno semplicemente aumentato il numero di ferie per ogni dipendente per utilizzarlo come giustificativo nella riduzione di orario settimanale, in questo modo rimane tutto invariato a livello remunerativo ma il dipendente termina alla trentaseiesima ora.

L’azienda sta testando questa riduzione da gennaio e questi primi due mesi hanno dato gli effetti sperati. Si registra inoltre un buon risparmio energetico sia in termini di costi che in ottica di sostenibilità. La scadenza entro cui decidere se proseguire o meno è il mese di luglio. Andrà verificato che non ci siano problematiche relative a ritardi e alla perdita di commesse lavorate, ma il clima è positivo e collaborativo e i dipendenti potranno iniziare un’estate con un weekend allungato.

Parlando con Venturelli, ho cercato di scoprire qualche segreto recondito, una ricetta da cedere ad altri imprenditori, ma il consiglio è stato quello di iniziare per gradi, efficientare, cambiare processi. È un Ceo che viaggia molto per lavoro e forse la contaminazione e il confronto con l’estero amplifica la voglia di implementare cambiamenti, ma ha davvero a cuore il benessere del dipendente ed è sicuro che un clima sereno ma collaborativo sia la strada che porterà l’azienda a crescere ed essere competitiva.

Forse il segreto di Stefano non è stato soffermarsi su quanto sia lunga la strada che porta alla settimana corta ma iniziare a percorrerla e provarci fino in fondo.

In copertina: Stefano Venturelli, Ceo di Tria Spa